Новая жизнь для старых заводов

Опыт группы «Инпарк» показывает, что для успешного развития индустриальных парков в России нужны грамотное использование уникальных компетенций региона, активная работа на международном рынке и конкурентный набор услуг
Тема развития индустриальных и технопарков в России стала модной — считается, что именно они способны вывести страну из сырьевой зависимости и стать локомотивом в развитии регионов. На строительство и инфраструктуру парков тратятся серьезные бюджетные средства: 7 млрд рублей уже потрачено по госпрограмме создания технопарков, еще почти столько же планируется вложить до 2014 года. Предприниматели считают, что участие государства в создании подобных парков необходимо — расходы на инфраструктуру трудно потянуть самостоятельно. Возможно, отчасти поэтому наиболее крупные и развитые индустриальные парки созданы с государственным участием: например, в Татарстане, Калужской, Ленинградской областях.
Тем не менее на этом рынке есть и примеры успешно действующих частных компаний. Одна из них — группа компаний «Инпарк», развивающая три индустриальные площадки: в Москве, Красноярске и в Переславле-Залесском (Ярославская область). Все парки в общей сложности имеют более 500 тыс. кв. м готовых площадей для использования и 200 с лишним действующих резидентов — солидный масштаб даже для государственных технопарков. Стоимость активов составляет более 200 млн долларов (по оценке на середину прошлого года), выручка управляющей компании за 2011 год — 40,5 млн долларов.

К настоящему моменту наиболее развит в компании Переславский технопарк, работающий уже семь лет и вышедший на показатели рентабельности 12–15% в год. Площадки в Красноярске и Москве в начальной, активной стадии развития. На сегодня совокупные инвестиции в «Инпарк» составили около 15 млн долларов, инвестиционные планы еще не закончены. Помимо привлечения в качестве резидентов сугубо индустриальных компаний владельцы «Инпарка» занялись созданием на базе своих площадок бизнес-инкубатора для высокотехнологичных предприятий и биотехнопарка для нужд медицинских и фармацевтических компаний.
Антикризисный менеджмент как способ накопления активов

Президент и совладелец «Инпарка» (и массы других проектов) Илья Шпуров всегда был и остается основным мотором огромного холдинга с общим оборотом 350 млн долларов, несмотря на большую команду профессиональных менеджеров. В начале 1990-х студент медицинского института ринулся в бизнес. «Было много каких-то невнятных проектов, малоуспешных, наиболее заметный — компания по сборке специализированных компьютеров для навигации, но и он разорился, и с долгами в пару миллионов долларов в 1994 году я создал компанию по антикризисному управлению промышленными предприятиями, — вспоминает Илья Шпуров. — Генетически весь сегодняшний бизнес вышел как раз из этой компании».

Поначалу команда менеджеров просто нанималась на разные предприятия, в том числе государственные, разрабатывала новую производственную и маркетинговую стратегию, при необходимости меняла продукты, рынки. После пары успешных проектов информация о них распространилась на рынке, и заказы стали поступать регулярно. После кризиса 1998 года члены команды уже стали выступать как свободные игроки — сами покупали какие-то активы (или долю в них), с кучей долгов, на грани дефолта, часто с уже закрытым производством, потом предприятие санировали, запускали производство (обычно совсем другого продукта) и перепродавали или оставляли себе. «За десять лет через руки нашей команды (около 20 человек) прошло 50–60 предприятий, — рассказывает Илья Шпуров. — Примерно треть проектов можно назвать успешными. Например, Голицынский автозавод в Одинцове, который до кризиса производил автобусы по лицензии “Мерседеса” и поставлял их администрациям регионов по специально выделенному кредиту от Всемирного банка. После дефолта операции по кредиту были прекращены, и завод встал. Мы в конечном итоге нашли новые рынки сбыта, сделали два новых автобуса, компания стала работать, получать прибыль, и мы ее продали. Завод и сегодня работает, входит в автомобильный холдинг Дерипаски. Много — тоже около трети — было неудачных проектов, когда наладить прибыльное производство не получалось, иногда не по нашей вине: совладельцы предприятия могли неожиданно передумать и решить просто распродать оборудование на цветной металл. Еще треть проектов трудно однозначно оценить как хорошие или плохие — ни так ни сяк: мы что-то сделали, старались, но мало чего добились. К примеру, работали мы по найму на одном военном государственном заводе в Сибири два с половиной года и единственное, чего смогли добиться, — завод остался функционирующим. То есть ничего толкового не сделали, кроме того, что предотвратили разрушение завода. Но там была стена — не пробить. У нас на руках было письмо Путина в период его первого президентского срока, с указанием конкретно помочь делом, но никто не хотел ничего делать без дополнительных стимулов. Как обозначить этот проект: удачным — неудачным? Можно и удачным, если учесть, что управленческие команды, которые были до нас и после нас, вообще попали под следствие».